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本次培训提纲： 1.团队经理怎么样做 1.1信贷经理跟团队经理的区别？ 1.2权利的来源？ 1.3权威的获得？ 1.4接手团队第一周 1.4.1保留原来团队特色 1.4.2观察 1.4.3肃清 1.5接手团队第二周 1.5.1推出改革措施 1.5.2追踪业绩 1.5.3鼓励士气 1.6接手团队一个月后 1.6.1团队正确的氛围 1.6.2团队经理需要树立的形象 1.7新组员的招聘和留用 1.8待补充 ：团队经理怎么样做？ （1）：信贷经理跟团队经理的区别？ 先讲概念性的东西，比较空洞的。信贷经理跟团队经理是完全不一样的，信贷经理主要搞业绩，团队经理主要搞政治的。做团队经理需要喜欢看新闻联播之类的。这是一个前提，做了团队经理政治水平要上来，业绩就随便了。 （2）权利的来源？ 这个需要学习政治学一类的，权力的来源先说权力，就是你为什么有权去安排别人，有权对组员指手画脚，这个权是谁赋予你的？谁赋予你的你就需要维护谁的利益，去积极的讨好谁。这是最基本的站队问题。举个例子，有的团队经理真心为组员好，但是跟营业部甚至分中心对着干，总是觉得上司是傻子。这样的团队经理混不久的，因为你站队就错了。你的权力是公司的，是上司赋予你的，你要为公司利益代言，而不是为组员，你对组员多好都没用的，上司才是你的衣食父母。所以，团队经理要唯上。或许会让人觉得恶心，但是做了团队经理，最基本的站队你要清楚立场和形式以来判断。 （3）权威的获得？ 经常听到有很多团队经理都讲这么一句话：我说了他们不听，我讲了他们不做。 这个就是你的权威性不够，大家都很老油条了知道你不会怎么样对付他才造成这样的。狼来了是我们很小的时候就学会的道理。所以，想要有权威，唯一的办法就是放只狼，却不去说狼。该做的事情都做绝，但是话要一句都不要说绝。举例子就是那种你完不成我要怎么样怎么样的之类的话尽量少一天放假了。下周一那几个不听话的辞退了。自己什么都不要说，问起来就一句：考核掉了。这种的杀伤力很强的。让他们自由的去猜为什么好端端的被辞退了，猜的越多，会心理越害怕的，除非他不想在公司呆了。你讲清楚为什么被辞退了就有了依据，大家知道为什么了，恐惧心理就会降低，权威性也就打折扣了。如果担心与组员之间的和谐程度，那就要注意口头与表面上不要表现的太硬朗，但手头上的工作绝对的要去做到就可以了，千万记得话不要说绝，但事情一定要做绝，不然没有杀伤力的。总之团队经理在公司应该认清自己处于的位置与角色。 （二）接手团队第一周： 接手了团队经理，会有两种情况，一老团队，二新团队，新团队暂时不讨论。主要讨论接手老团队。接手了老团队后团队经理会有2种情况：1.是拽起来了，翘上天了。组员都看不下去了。大尾巴狼不知道自己是谁了。2.是一筹莫展，搞不了。无法开展工作了。组员也会有大概几种反映：1.竞争对手，竞争当团队经理的人，不服气，2.是无所谓的，谁当关我屁事，3.是拥护你的。这三种人里面又有3种情况：1.有能力的，.2.没有能力的，3有能力但差一些的。组合起来就是你要面对6或者9种情况来分析看待的： 有9种情况要9种方式区别对待的。 拿不服气又没有产能的来开刀祭旗，有产能不服气的要拉拢，没有产能还不服气的就要开除了，不服气能力不够的也是开除。只有没有产能或者产能不达标且又明显的不服从管理的一律清除掉拿来开刀祭旗，一切以业绩为标准。举个例子，刚接手老团队最开始的一段时间不要去打破原来的状况，要细心的观察的组员对你的态度。开会什么的要讲传统，讲历史，讲文化，要高举上一届的大旗，告诉大家我当了团队经理，其实都是运气，都是大家抬举，我也没啥本事的。以前啥样，大家还是啥样子就好了。不要在意我，我就是个逗比。大家继续嗨皮啊，不要在，你最多算个备胎太子吧，只能说代理团队经理。对于剩下的，要拉拢的那类人，是要分开看的，对于没有能力，没有产能的，不愿意学习的，倒是很听话的要留下的。只有等你组员人力充足的时候才可以淘汰。不然你会面临没有人力的局面，更尴尬了。所以，建议就是开除一个，要是真的没人可以开除，那就不开除好了。反正大家拥护你的。只有那种跟你拍桌子对着干，到处讲你坏话的，才要开除的。不要上台就让人说你小心眼。对于竞争对手失败的，有产能的，要是能拉拢过来的，一定要给个太上皇的位置给他要，在组里要处处给足他面子，最好让别人觉得他才是团队经理，你只是跟他商量的小跟班。这样大家也会觉得你心胸宽阔，气量大，待人好。你对你的竞争对手越好，别人对你态度评价越高，你要是落井下石了，别人都会讲你坏话的。分清状况，认真私下对待每个人，具体情况具体分析的拉拢。就可以暂时凝聚去战斗了，把团队重整旗鼓。再补充下怎么样拉拢组员，切记，不要在开会的时候讲什么实质性的东西，除非是开吵架会，一定要搞个什么个结果出来的那种。尽量不要在台面上给任何组员难堪。要私下一对一的，装作若无其事的私聊，微信啊，坐一起啊，吃饭啊，上街啊，不要太刻意了，随便问问。吵架会是务实的，除了这种责任甩锅会，走走过场务虚一下就可以了。信贷经理基本上都是形式主义的会，没必要在会上较真的，故意为难人，除非你想开除他。跟组员私聊要以生活为主，以工作为辅的，你只要掌握了组员的生活情况，家庭情况，你才知道他会不会努力的，要不要拼的，工作上讲激励的话，才能对的上号。不然激励从何谈起呢？你都不知道他跟女朋友吵架心情不好，还在那里一个劲催单，再催人都跑了。你都不知道他该交房租没钱了，还在哪里跟他说充值APP ，做广告，他怎么搞啊。所以，拉拢的基础是对组员生活的充分了解，能私下单独聊就单独聊，能单独去玩就单独的去玩。尽量不要一起，尽量不要一起，只有庆功会才可以一起去玩，值得大家放松下的，不要没事就组织去嗨皮，有的组员穷死了，还一起AA 制嗨皮，都嗨皮哭了呢。你一直掏钱也是负担不起的。偶尔的庆功是可以的，不管什么原因，组里要争光，一定要祝贺一下。没有战斗力，没有凝聚力，是因为你不了解你的组员，你都不知道他们在想什么。你充分的了解了，自然就不会说这样的话，你理解大家每个人的难处，自然有对应的办法，而不是整天说，没有凝聚力，没有战斗力。平时开会的话是可以扯淡敷衍一下，比如早会可以问问大家睡的怎么样啊，晚会可以问问大家饿不饿啊，今天累不累啊，扯淡就行了，让大家觉得你关心他们就行了。 （三）：接手团队第二周： 接着上面的讲，这时已经摸清楚了所有人的问题，该开除的开除了，该说的都说了，就该到了改革的时候了。这个办法是我想出来的，我跟我第一任团队经理建议过，团队经理说办法是好的，积重难返啊。不了了之了。这个是我自己创造的办法，你们就兼而听之吧。 改革的这个点很随意的，随时可以开始，但是开始前一定要把凝聚力整起来。类似于一句新闻上的话说就是，紧密围绕在以习近平同志同志为核心的党中央周围。在组里，就是形成，紧密围绕在以某某同志为核心的团队经理周围。你才可以推出你的改革措施（推翻以前上届团队经理的氛围），开始你自己的特色组了。一般我认为，经过之前这样的折腾，组里的业绩会不好看，最好拿业绩来开刀的。举个例子随便编个理由，比如说大早会上，故意的生气，或沮丧着脸色不好看的时候开会。反正就是看着心情不爽时开会。让组员看到你不开心，然后就跟组员讲，我被营业部经理叼了，分中心也点了名了。然后就开始讲传统，讲历史，讲过去组里的光辉史，根据你之前了解的情况来点名式的讲，比如某某，你以前是在组里当过销冠的，你那个时候感觉怎么样？现在呢？先不要提出批评，先提的只有过去的回忆与光辉的历史，你要讲到他们不好意思了，觉得自己最近真的没有用心。待等他们提出来了：老大，就你来说吧，你就说怎么样的吧，这样最好。他们不说，你要尽量一直把会开下去，让每个人说下去，一直把会组织下去不要散会，哪怕开一天的会。然后等着要大家表个态度：老大，你说什作计划，业绩达成要求，月和周都要写清楚，然后就可以离开了，写不清楚的，就慢慢写。这就是他们自己给自己挖的坑，就是我要这个月做什么事情，然后达成多少业绩，重点是要组员自己给自己挖坑，而不是你要求的，第一周我打算怎么样做，第二周打算怎么样做。写不出来的，你就可以骂了，你不是说要我给你说的解决办法吗？这就是我的办法啊！你说你在公司上班，难道就是混日子，从来没有想过你今天做什么，明天做什么，这个月要想做到什么样吗？让组员怎么想就怎么写，写完了就可以走了。这时坑组员自己已经给自己挖好了。你就拿着他给自己挖的坑追踪就好了。都是自己白纸黑字写的。然后，之后开会还是扯淡，追踪就是拿着他写的工作计划去具体指导，但是负面的没有必要拿会上批评。而是私下看看计划有没有没有效率的，计划中有哪些需要注意的，一对一的辅导。要是没有完成，还是参照第一节，沟通，谈心，生活上的原因？感情上的原因？同事之间的原因？考虑到别人对隐私的感受，所以要私下一对一像朋友一样的谈心（不要刻意，要若无其事的关心与问问，利用出去抽烟，上厕所，出去展业的缝隙时间或者周末时抽机会，慢慢一点一滴的积累啊，像在第一节讲了，要低调，要当个傻子一样的。跟大家搞好关系，不要摆谱。大哥或小姐姐的叫下没事的。千万不要在大众场合说这些，私下你俩懂你俩的小秘密就行了，都是在大城市，最怕的就是关心了，很容易感动的，有个人哪怕对自己好一点点都愿意掏心掏肺的，更别说你这样关心她，细致入微的。这样关系就到位了，关心总是没错的。），找到完不成的原因，对症下药，就这样在无形中慢慢追踪就好了。鼓励士气的方式就是这样的，你的组就默默无闻的等着雄起吧。 （四）接手团队一个月后： 上面讲的都很温情的，下面讲的都很恶心的，或者说不温情了。一个团队最忌讳的是什么？一团和气，大家都玩的不错，大家都是好朋友，这样说没法说，讲没法讲，业绩也起不来。你的权力是营业部给的，你要对营业部负责的，一团和气后你就等着下岗吧。所以，团队经理必备的技能之一就是搞事情搞矛盾，但不是让组员吵架啦，是要组员竞争起来的，组员不竞争，就要针对你团队经理搞事情了，嫌弃你管的多，说的烦了。简单说就是矛盾不在组员之间你做调停，就是在你跟组员之间，无法管理。有权力就有矛盾，要学会转移矛盾，变矛盾为激励。我以前在的组就是这样组织的，举个例子：组员之间自由组织分两组，然后互相商量产能，团队经理规定总产能。比如说单月产能180 万总的产能。2 组势均力敌的话就每个组90 万，要是有业绩好的，或者有业绩差的分两组的话，就差额对待，让他们自己商量。比如强强联手的产能组，一个月120 万，垃圾渣渣组一个月60 万，这样大家心里都是服的。都是自己给自己挖的坑，月初自己定的目标。所以谁都不能有怨言的。公平合理。我们团队经理是不干涉的，反正你们自己组织好就可以了，完成我要的目标就可以了。剩下的你们自己决定，谁要跟谁一起。然后，每个月来一轮的。不固定组的。谁觉得跟谁在一起能完成，就在一起，然后商量分配产能。我们的奖励机制是，团队经理负担500. 输的组要当面鞠躬认输，然后给对方500 的。拿着这1000 去嗨皮。反正大家玩的还比较嗨皮吧，竞争的也蛮有意思的。都是自己挖的坑，自己也只能这样对吧，对于一个组10 个人，输的人负担100 块，一般还是能接受吧，主要是形式主义，鞠躬认输，这个很没面子的。所以，搞竞争要重荣誉，轻物质，不要让大家觉得你就只会罚罚罚，而是让他们自己觉得脸上无光，下次我一定要努力，扳回来。让你们也认输给我怎么样做，所以，团队的氛围应该是活泼，严肃，有爱，有竞争的。既能愉快的玩耍，还能一本正经的工作，团队经理要树立的形象就是组织者，而不是裁判员。目标你定下了，所有的游戏规则，都是大家自己给自己挖坑，自己填坑。最后，就输了。他只是你的工具，完成上司交给你任务的工具，跟一款APP ，一个贴纸是一样的。该放弃的时候就一定要放弃的，而不是狼来了，每次都不忍心。你权威性就没有了。你就再也组织不起来了。沦为了我的第一个组，曾经的什么8 大金刚，一个组产能能吊打一个营业部，到最后一团和气，一个月8 个人做不到80 万。每个组都有历史，有传统，有光辉史的，保持下去很难的，大多数都是管理者的感情在里面，不舍得吧，最后就都什么都没有了。你用APP ，用贴纸是为了获得业绩，用组员也是间接的获得业绩，所以，他们跟APP ，贴纸的价值是一样的。只是，APP ，贴纸是物，组员是活生生的人。会有感情的。每个人有每个人角色，每个人有每个人任务。组员的任务就是多赚钱，不管在公司也好，还是外面也好，你来的目的不是给公司搞业绩，是为了赚钱的。团队经理的角色与任务就是督促你们给公司创造价值的，分清楚自己的角色与立场，所以不是不能跟团队经理做朋友，而是你要知道你们的立场，出发点，角色，任务不一样的，组织给的任务不同。 新组员的招聘和留用： 招聘软件网站我推荐用58同城的招财猫，估计招财猫是在推广期，只有点击了你的招聘信息，你就可以在APP上跟对方聊天的，蛮省钱的。 招才猫直聘，上次有个人跟我说组里招了不少人，结果都走了，然后现在也没有再问我，估计就是解决了吧。新人来应聘的时候，第一次见面，最好能挽留下来在组里呆一下午，再约定好来上班的时间，而不是，来了应聘，看看就走了。这样很难留下的额，愿意在组里跟一下午的，留下的概率很大的。然后新人来了后面的日子也就轻松了，关系也从一点点最初拉拢到位了。我们之前的组，有几个关键的点做的不错，新人入职是要单独请吃饭的，团队经理讲历史，讲传统，讲光辉史，一代代传承精神嘛，让新人有目标。新人第一次放款也是要一起吃饭的，团队经理会给小红包的，表示祝贺的。新人第一次进件不管是否放款是要集体吃饭的，一起给新人一个恭喜。2 顿饭吃下来，新人的心就稳定了，慢慢踏踏实实的干了。阳光般的温暖就是，新人坐在你的身边，主动聊聊天，看他跟谁对眼，就安排师徒关系，（不要自己安排，要观察）给新人主动端茶倒水，嘘寒问暖，看到新人眼睛里有疑问，就赶紧问。配合第一节讲的策略，拉拢人心，一对一负担，自己给自己规划。新人慢慢就起来了呢。其实关系1-2 周入职了，就开始叼他了嘛，好日子就到头了。
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